工作服廠家生產工藝

工作服廠家生產工藝

TPS理念中最基本要求之一就是要消除中間浪費，而傳統制衣廠最大的問題就在于生產分工中的中間浪費，只是大家習以為常，見慣不怪罷了。我們先來看看生產環節中都有哪些浪費： 

首先先看看傳統制衣廠的生產分工安排：

A、 裁剪—>檢驗－>配片－>寫號－>燙襯－>捆包－>發車間

B、 到了車間之后，一次性投入一包，這頭包在首工序結束之后傳給第二工序，同時投入第二包，依此類推，有需要過專機的工序還需整包整包的給到專機，如打鳳眼，釘鈕扣等

C、 如果檢查比較完善的工廠則會在生產線尾部安排一個中檢，負責量查看做工是否符合要求，在整燙后，再檢查尺寸及外觀是否符合要求

D、 整燙后的良品進入包裝部，安排小包，如去線頭/灰塵/打吊牌/套膠袋/貼貼紙等，小包完成后，進入大包，按顏色/缸號/尺碼排序，根據客人要求入箱包裝或直接吊掛入柜；若工廠檢查流程再完備點的，則在進行大包前還要對小包的進行檢驗，大包入箱后再抽查 

根據以上流程，分析一下可能造成的浪費

1、  工作服廠家生產工藝整個裁剪過程（亦即裁床部門）是分設的，先看在裁床中的浪費：

A、 裁剪指示一下，裁床可能在2~3開內即將整款裁剪完成，裁剪完后，需要大量的地方來存放裁片；

B、 為了提高裁床的效率，通常是將一款裁完之后再裁另一款，就造成需要裁剪的款式不能及時安排裁剪，造成后續生產部門的等待，表面現象是裁床產能吃緊，但同時又有大量裁好的裁片在等待生續生產；

C、 當發現裁片有問題時，可能整款都需要返修；如不能返修的，可能需大碼改小碼造成返工浪費，或直接需要重新買布重裁；若重新買布趕不上交期，則可能造成空運費；若買布不現實，客人又不接受現狀時，就可能整款不能出貨甚至還需額外賠償客人的銷售損失

D、 因為是整款安排裁剪，在裁床內部，也有大量的額外動作而造成浪費：如裁后檢驗、寫號、捆包；同時因是大批量燙襯，還會造成燙襯等待、深淺色弄臟、不同款間燙襯部位、燙襯型號弄錯等情形

2、  工作服廠家生產工藝車間中的浪費

A、 由于是包流，不可避免地造成后續工位的等待，即剛投入時，后續工位沒有裁片可以作業；同時在清尾數時，又造成前面工序的員工無事可做；每包數量越大，則等待時間就越長；可能有人說清尾數時，前面工序的員工可以馬上投入新款，可實際情況并不是這樣，因為舊款結束開新款前，還需對現有設備工具進行調整，工序的安排也需要熟悉和重新安排

B、 由于是包流，從投入時開出第一件成品通常要1到2天，而在這當中投入的裁片/半成品就非常多了，最少應有：工位數X每包數量，簡單地算一下，至少有200~300件；當檢查出第一次有品質問題時，可想而知會有多少半成品需要改貨了；同時因第一件成品出來時已是開始裁剪的3~4天了，如屬裁剪問題時，基本是很難挽救了，即使可挽救，也需后續部門付出大量額外時間去收尾

C、 傳統的車間安排是將打鳳眼、釘鈕扣等工步當成專機統一安排的，也就是到了一定量，就將半成品送到專機的地方去完成專機工步（部份工序是不能在車縫全部完成后再去過專機的，如袖叉鳳眼、釘棉包等）；由于專機是對應多個生產組別的，因此不可能一拿到車間的半成品就能馬上去完成，這時就造成專機等待的浪費，如同一款式需要多次經過專機，則這款的流程基本上就全亂了，沒有流程的生產其品質和效率可想而行！

D、 傳統的車間是將大燙集中到一起去處理的，這就不可避免地造成堆貨，大燙優先安排需要馬上出貨的款式，當輪到有時間整燙這些堆貨時，可能又會發現新問題，造成大量在制品都有問題而需改貨

E、  由于小包/大包均是在包裝部完成，同一個人同時可能要處理多個款式，在實踐中確實就發現打錯吊牌，貼錯貼紙等問題。

為了消除以上的中間浪費，完全可以通過以下作業方式的改變來實現：

1、      將裁床與車間合并，每一條生產線對應一臺裁床

A、       裁床從屬于車間生產線的干部，裁床只需根據生產線的要求進行裁剪。比如，生產線明天計劃生產100件，裁床則安排在今天裁剪100件，即在制品在裁床和車間各不超過100件，無論是在裁床或車間發現品質問題，都將是小范圍的，可以很容易地得到解決而不致造成大批量的品質問題，同時因裁剪數時是根據車間生產需求而來，不會為追求裁剪快而拉高裁剪層數，從而造減少因拉布層數高裁片與紙樣形頭/尺寸差異的問題

B、       裁床在拉布過程中，即要根據布料品質接受標準查看所拉布的品質，當發現布料中有品質問題時，只需用一里布條標示出來；同時根據拉布時所放里布條的數量判斷需預留多少配片布。一床裁完后，只需看哪里有里布條，把那里的裁片拿出來查看一下。如問題點落在裁片之外，直接放回去，如發現有問題，則用預留的配片布換上即可，根本沒必要所有裁片都去翻查一遍。在這里解決了2個問題，一是不用所用裁片都去驗片所造成的檢驗浪費；二是配片是直接從最近的拉布的預留布來的，減少因換片而造成的換片色差，進而減少而色差而造成的返工或重做的浪費

C、       裁剪好的裁片直接置于生產線之前，依次燙襯，依次發給車間員工，去掉寫號/捆包的動作

2、      車間生產實行單件流，多點投入

A、       前面的裁剪流程中，已去掉了寫號和捆包的動作，因此車間必須實行單件流，否則就可能造成將不屬于同一件的裁片車到一起而造成錯片色差

B、       車間生產線實現單件流后，從裁片投入成品出來時間就大大縮短，所需時理論上就是：工位數 X 平均每工位的節奏時間；投入到產生的時間縮短，可能出現的問題就將在很短的時間內發現，有問題的在制品數量也將在可控制的范圍內而得到迅速解決

C、       在最初的流程中，由于簡單地理解單件流，所有裁片都從前一工步傳到下一工步，而下一工步拿到全部裁片后，還要找出屬于本工步要用到的裁片，從而造成翻找的浪費以及傳遞的浪費；因此在實踐后進入到現在的多點投入模式，即裁完襯后，由輔助工將裁片直接發放到相應的工位手中，完成當前工步后，直接傳遞到相應的半成品加工工位（因生產線是U形排列，初級裁片加工到半成品加工工位伸手可及），減少翻找及傳遞的浪費

D、       要做好單件流，前提是必須做好產前準備，包括產前培訓，工序的合理安排及調整（工序平衡），節奏時間的把握（因節奏時間太短，就會造成傳遞的浪費，同時因工序的不平衡而造成部份工序等待的浪費；若節奏時間太長，又將造成一個工位要完成多個工步，造成培訓困難，畢競多能工是少數）。作為TPS理念的重要一環：產前培訓，將單獨闡述。

3、      工作服廠家生產工藝專機和大燙拉入生產線

A、       首先將燙襯拉入生產線。傳統的燙襯是大燙襯機，整個工廠可能就幾臺，利用率可能很高，但同時也是一個大瓶頸，短缺與過早燙襯并存。通過改造后，每條生產線配備一臺小燙襯機，當然可以上裝組每組一臺，而下裝組別兩到三組一臺，即做到高效，沒有瓶頸，又不造成浪費

B、       將專機組分拆，必要的設備（即半成品必須要的）每組一臺，而可以是成品才用的，則可相鄰組合用，即做到及時性，又將設備的利用率提高

C、       分拆大燙組別，直接拉入生產線，如上裝需要整燙多的，則多配備，大燙需求少的，則小配備，可能根據生產不同的款式靈活配備大燙人員。

D、       做了以上改變后，直接的好處是生產線可以流得更順，不會因為專機或大燙的瓶頸而影響生產線的正常運作；但是也會增加專機設備的投資。如果仔細測評，就會發現設備的投資肯定遠遠小于因為專機的瓶頸而給生產造成的等待浪費。

4、      包裝方面的改善對生產效率的提升有限，但包裝工序的合理安排以及制成品的有序擺放對于減少錯誤，迅速出貨仍有非常大的意義

做了以上改變后，人員大大減少，尤其是裁床，投入到產出時間縮短，在制品減少，潛在的問題點和風險也大大減小，但具體做事的員工勞動強度并未增加，這就是減少中間浪費的魔力所在。雖然這種減少中間浪費的改變是在制衣廠里發生的，但在其它行業上去實踐運用，道理應該是完全一樣的。

1、車線管理未到位。經常會有許多得散線在各個機臺上，用量未得到最大限度的控制。

2、成本消耗較大。各組長沒有太強的成本意識，更有甚者是沒有成本意思。公司的各類用品可以亂用，沒有了公司會買，抱著這種心態，節約成本從何而談，

3、主管對員工態度不好。主管總是將自己放在高高的位置，讓人感覺深不可測，總以為員工就不行，連教導員工的心態都沒有，主管應記著一句話，“沒有不好的員工，只有不好的干部”，員工做不好，是干部工作沒有做好，對員工的素質教育訓練不夠。

4、精益生產未做到位。大部份都還停留在萌芽階段，需要進一步加強。。

以上四點，是我上班半個月后的感受。。。

為規范本廠的正常生產程序，確保所有產品及時按期完成交貨，現制定規章制度：

1.全體員工必須按時上下班，不遲到，不早退，不得無故曠工，有事要請假或連班者，必須經廠同意后才可請假或連班。在外面要請假者必須打電話給本廠負責人。

2.全體員工進入車間后，要迅速進入生產崗位，不得隨意在車間內外逗留、聊天、大聲喧嘩和吵鬧，不準偷懶發呆和湊熱鬧。

3. 進出車間一律不準帶包，否則必須接受由本廠負責人檢查后才可進出。

4. 生產現場要講究文明生產行為，不準串崗串位、嬉笑打鬧，不準亂走亂跑、吵架打罵，不準寫信聊天和做與生產無關的事。

5. 生產現場的過道要保持暢通，在向下一道工序傳遞流程中，裁片或半成品上面必須有標號布，按要求順序擺放整齊，不得隨意挪動，不亂發，不錯號，不允許在裁片、半成品和成品上坐、臥、踩、踏。

6.全體員工要按工藝要求和質量標準進行生產，不得擅自改動，如有造成廢品、次品和需要返工的，必須迅速向裁床師傅補貨和返修或向本廠負責人反映問題，不得延拖、藏起和丟棄。如有發生生產設備事故時，必須由自己打電話給機修師傅報修或向本廠負責人反映問題，不得找正在正常工作的其他員工代打電話。

7.在師傅補貨或修理車時，應留在崗位旁等待師傅完成處理，不得擅自離開和找其他員工聊天或做與生產無關的事。

8.嚴禁在車間內干私活，違者按私活價值處5-10倍扣除個人所得工款。

9.下班時請注意將機車、電燈和風扇開關關掉。

10.全體員工必須服從本廠負責人安排工作，但不得借機爭吵影響他人工作，對生產過程中的疑難問題應及時向本廠負責人反映。

本廠規章制度即日起開始執行，實行獎勤罰懶，如能遵守本廠規章制度的員工年終有獎，違規者將予以嚴厲批評或扣除個人所得工款的2%-20%，情節嚴重者開除出廠并扣除個人所得的全部工款，望全體員工自覺遵守，本廠負責人即日將實施監督和檢查。

服裝廠要想維持下去，現在必須有穩定的工人是第一位，二要有穩定的單量。工人能不能留住不光是看老板怎么樣，還得看基層管理人員如何去和員工相處。服裝廠的利潤比較低，工人流動性大。管理一定要做到人性話，留得住工人才能管理好工廠。

第一，你有客源，保證能留住你好不容易找來的工人；

第二, 最好能提供食宿，這樣便于你的工人穩定；

第三，嚴格控制你的產品質量，你的回頭客越來越多，你的新客也源源不斷

服裝廠的中層會上，大家紛紛指出一個問題：員工在有意識抵觸剪線頭的工作，無疑是浪費了自己的時間．顯然，他們都在回避一個問題：剪線頭不是我的工作。

　　針對這個問題，大家紛紛認為應該設置專人來剪線頭。有人認為這個剪線頭的工作應該安排在后整車間，這樣可以節約車間工人的時間，提高效率；另外有人認為縫紉車間應該單獨設立剪線頭的專人，這樣也可以達到目的；極少部分人認為，不應該設置這樣的崗位，剪線頭應該從機工本身找問題，也就是說，剪線頭在技術上可以解決掉。

　　在技工水平達不到要求的情況下，如果沒有剪線頭的專人，提高技術斃掉線頭是長遠理想目標，設置專人在后整車間，又容易讓縫紉工認為這些過錯不是他們造成的。如何解決？如果把整理線頭的工作讓機工自己處理，從流水作業來看，總產量肯定下降不少，作為工廠的管理者來說，不希望看到這樣的情況發生。但是設立之前，要考慮一個問題：有了這個專人，那么機工會認為，我可以隨便留線頭了。怎么辦？